私たちは、企業の商品を購入したり、サービスを利用したりすることで、そこで働く人たちの未来を変えることができます。
働く人に十分な賃金を払い、休暇を確保し、安全な職場をつくり、人の負担を減らす企業の商品やサービスが選ばれれば、そうした企業により多くの売上が集まります。その結果、働く人を大切にする経営を続けやすくなります。
反対に、低賃金や長時間労働、安全上の問題を改善しない企業の商品やサービスが売れ続ければ、そうした働かせ方のままでも事業を続けることができます。
だからこの企業審査では、「私たちがお金を使うなら、どの企業を選ぶことが、そこで働く人にとってより良い社会につながるのか」という視点から企業を評価します。
なぜ企業を審査するのか？――このサイトの目的と、利用するメリット
今回審査するコカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社は、総合77点、シビックランクBです。
コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社の特に強い点は、全国17工場と大型物流拠点を使った飲料供給網を持ち、物流自動化でトラック荷役時間を約7割削減しながら、2026年熊本地震では自社工場を安全確認のため停止しても、避難所や熊本県へ飲料を供給し続けたことです。そのため、この企業の商品を購入したりサービスを利用したりすれば、人の荷役負担を機械へ移しながら、災害で工場が止まっても生活に必要な水分を別経路で届けられる社会につながる可能性が高まります。
一方で、改善点として、2023年にグループで死亡労災2件が発生し、その一つとして京都工場で社員が機械に挟まれて死亡した事故があること、2025年には蔵王工場製造の「綾鷹」650mlPET約8万8千ケースを異なる味の指摘で自主回収したこと、さらに自動化・構造改革が進む一方で、自動化の成果が雇用・残業・賃金へどう還元されたかの開示が十分ではないことが残ります。
この記事では、コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社の強みと課題をさらに詳しく企業審査していきます。
コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社の企業審査結果
コカ・コーラ ボトラーズジャパンは、日本のコカ・コーラシステム販売量の約9割を担い、1都2府35県で飲料を製造・販売する国内最大のコカ・コーラボトラーです。
対象法人単体の従業員数は2025年12月31日時点で7,387人です。グループでは17工場と広域な営業・物流網を持ち、日常の飲料供給から災害対応までを担っています。
働き方では、対象会社の平均月間所定外労働時間14.4時間を評価できます。女性管理職比率や男女賃金差も改善傾向にありますが、依然として男女差が残っています。グループの2025年離職率は9.1％でした。
労働安全では、グループの社員LTIFRは2025年0.98、死亡労災は2024年・2025年とも0件まで改善しました。しかし2023年には死亡労災2件が発生しており、重大事故の履歴を他項目の高得点で相殺しません。
| 評価軸 | 点数 |
|---|---|
| Safety | 36／50 |
| Innovation | 19／25 |
| Protection | 22／25 |
| 総合 | 77／100 |
| シビックランク | B |
主な強み
・対象会社の平均月間所定外労働時間14.4時間
・男性育児休業等取得率が100％を超える水準
・正規社員男女賃金比が改善傾向
・女性管理職比率10％目標を前倒しで達成
・全17工場で食品安全・環境・労働安全衛生の管理を実施
・白州工場倉庫でトラック荷役対応の自動運転フォークリフトを本格稼働
・大型物流設備でトラック荷役時間を約7割削減
・2026年熊本地震で工場停止中も飲料・井戸水を供給
・少なくとも年1回の危機管理シミュレーションを実施
・2024年、2025年はグループ死亡労災0件
主な課題
・2023年のグループ死亡労災2件
・京都工場で社員が機械に挟まれて死亡した事故
・2025年の社員LTIFR0.98で事故ゼロではない
・2025年に「綾鷹」650mlPET約8万8千ケースを自主回収
・正規社員の男女賃金差が残る
・女性管理職比率は改善中だが男女同水準には遠い
・グループの2025年離職率9.1％、離職者1,149人
・自動化後の人員配置、残業削減、再訓練、賃金還元の開示が不足
・主要システムのRTO・RPOや主要商品の工場間代替率が非公表
事業内容と人間への貢献
コカ・コーラ ボトラーズジャパンは、清涼飲料水・アルコール飲料を製造、加工、販売する会社です。
商品企画やブランド開発を主に担う日本コカ・コーラ株式会社とは役割が異なり、今回の対象会社は実際に工場を動かし、商品を倉庫へ運び、小売・飲食店へ届ける事業会社です。
基本情報
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 会社名 | コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社 |
| 英文名 | Coca-Cola Bottlers Japan Inc. |
| 設立 | 2001年6月29日 |
| 現商号 | 2018年1月1日から |
| 本社 | 東京都港区赤坂9丁目7番1号 ミッドタウン・タワー |
| 代表者 | 代表取締役社長 最高経営責任者 カリン・ドラガン |
| 資本金 | 1億円 |
| 従業員数 | 7,387人、2025年12月31日時点 |
| 主な事業 | 清涼飲料水・アルコール飲料の製造、加工、販売 |
| 販売地域 | 1都2府35県 |
| 製造拠点 | 17工場 |
主な事業内容
対象会社は工場で飲料を製造し、埼玉メガDC、明石メガDCなどの物流拠点を通して出荷します。
小売店、ドラッグストア、コンビニ、飲食店などへ商品を供給し、需要に応じて製造量、在庫、配送を調整します。
同じコカ・コーラグループでも、自動販売機の補充・オペレーションを中心に担うコカ・コーラ ボトラーズジャパンベンディング株式会社とは別法人です。そのため、自販機現場社員の労働条件は今回の対象会社単体の実績へ混ぜません。
事業による人間への貢献
この会社の最も基本的な人間貢献は、水、茶、スポーツ飲料などを必要な地域へ安定して届けることです。
例えば猛暑時に店舗の飲料在庫が切れれば、水分補給の選択肢が減ります。災害時に水道や物流が止まれば、ペットボトル飲料そのものが生活物資になります。
2026年熊本地震では、熊本工場を安全・品質確認のため一時停止しました。その一方で避難所や自治体へ飲料を供給し、熊本市には工場の井戸水を提供しました。8月6日には熊本県へ「い・ろ・は・す」21,504本、「アクエリアス」20,736本、「爽健美茶」19,584本、計61,824本を供給しています。
つまりProtectionは、危険な状態でも無理に工場を動かすことではありません。安全のため停止し、それでも市民への供給を別経路で続け、確認後に復旧する能力です。
Safety｜36／50
Safetyでは、働く人の賃金、時間、休息、男女待遇、育児、人権、労働安全と、飲料を利用する人の品質・食品安全を評価します。
平均残業14.4時間、育児制度、男女格差の改善は強みです。一方、死亡労災の履歴と綾鷹自主回収を重く評価しています。
賃金・利益の還元｜6／10
現在の製造オペレーター求人では、基本給に加えて賞与、時間外手当、交替勤務手当などが設定されています。
固定残業代に依存せず、実際の時間外勤務へ手当を支給する仕組みは働く人にとって重要です。
一方、対象会社単体の平均年間給与、賃金中央値、既存社員の最新ベースアップ額・率を、一体的に比較できる公開情報は不足しています。
給与制度は確認できるものの、利益増加を既存社員の基本給へどれだけ還元したかまで追えないため6／10点です。
平均年間給与とベースアップ率を職種・雇用区分別に毎年公開し、実質賃金上昇を継続できれば8～10／10点を検討できます。
労働時間・休息｜8／10
2025年の対象会社平均月間所定外労働時間は14.4時間です。2023年13.3時間、2024年14.0時間からわずかに増えていますが、20時間を下回る水準です。
製造工場では深夜を含む交替勤務があります。平均残業が低くても、夜勤による睡眠・生活リズムへの負担は別に確認する必要があります。
Indeedでは、営業や倉庫作業の投稿で繁忙時の残業や持ち帰り業務を訴える内容も確認できます。情報ランクBの個別投稿であり、会社全体でサービス残業が行われていると断定する材料にはしません。
会社公表14.4時間を評価しつつ、職種・拠点差を考慮して8／10点です。
工場・営業・物流別の残業中央値を公表し、全部門で月15時間以下を安定して維持できれば10／10点を検討できます。
雇用の安定・待遇の公平性｜3／5
女性管理職比率は上昇を続け、2025年3月には会社が掲げていた女性管理職比率10％の目標を前倒しで達成しました。
男女賃金差も縮小傾向にあります。
一方、グループ全体では2025年の離職率が9.1％、離職者数が1,149人となり、前年より増加しました。
組織再編や機能移管も行われているため、人数減少をすべて解雇や自動化による削減とは扱いません。
男女格差改善を評価する一方、依然として賃金差があり、組織再編による雇用変化も大きいため3／5点です。
正規社員男女賃金比90％以上、女性管理職比率15％以上を達成し、安定雇用を維持できれば4～5／5点を検討できます。
福利厚生・育児・介護｜5／5
対象会社では男性育児休業等取得率が100％を超える水準にあります。
退職金、企業年金、財形貯蓄、従業員持株会、各種保険、カフェテリア型福利厚生なども整備されています。
制度を用意するだけでなく男性側の利用実績が高いため5／5点です。
人権・ハラスメント・労使関係｜4／5
グループは人権ポリシーを設け、サプライヤーも含めた人権デューデリジェンスを進めています。
2025年のグループ労働組合加入率は100％です。
調達先についても人権リスクを評価しており、社内社員だけでなく原材料や包装資材を供給する企業の働き方まで監査対象にする方向は評価できます。
一方、対象会社単体のハラスメント相談件数、認定件数、是正・再発状況の詳細な年度別公開は限定的です。
そのため4／5点です。
対象会社単体で相談・認定・是正件数を公開し、再発減少まで確認できれば5／5点を検討できます。
労働安全・健康｜6／10
2025年のグループ社員LTIFRは0.98、請負業者LTIFRは0.19です。死亡労災は2023年2件から、2024年0件、2025年0件へ改善しました。
一方、2023年8月には京都工場で社員が機械に挟まれて死亡する事故が発生しています。
会社は労働安全衛生マネジメント、安全教育、設備対策を強化しており、死亡0を2年継続したことは改善結果として評価できます。
しかし死亡事故は他の項目で相殺しません。
そのため6／10点です。
死亡・重篤災害0をさらに複数年継続し、社員LTIFRを0.5以下へ下げ、設備異常時の再発防止効果まで定量公開できれば8／10点を検討できます。
商品・サービスの安全｜4／5
食品安全管理を全工場で統一し、国際的な食品安全認証を活用しています。
一方、2025年1月には蔵王工場製造の「綾鷹」650mlPETで、購入者から異なる味がするなどの指摘があり、約8万8千ケースを自主回収しました。
公表時点の調査では健康上の懸念を示す兆候は確認されていません。
健康被害が確認されていないことと、大量回収が品質管理上の課題であることは分けて扱います。
食品安全体制と回収対応を評価する一方、実際に大規模回収が発生したため4／5点です。
重大回収0を複数年継続し、原因・再発防止・異常検知時間まで公開できれば5／5点を検討できます。
従業員・元従業員の口コミ
Indeedなどの従業員口コミでは、福利厚生を評価する声がある一方、営業や物流の繁忙時の作業量、残業への不満も確認できます。
匿名投稿は勤務地、上司、担当業務による影響が大きいため、会社全体へ一般化しません。
一方、会社公表の残業14.4時間だけでは見えない職種・拠点差を確認する補助情報として使用します。
情報ランクはBです。
SNS・匿名掲示板の確認結果
X、5ちゃんねる、爆サイについて、会社名と「残業」「退職」「夜勤」「省人化」「人員削減」「配置転換」などを組み合わせて確認しました。
対象会社の現社員・元社員であること、投稿時期、職種、拠点まで特定でき、今回の採点を変更するだけの具体性を持つ本文付き投稿は確認できませんでした。
そのためSNS・匿名掲示板による追加の加点・減点は行っていません。
Innovation｜19／25
Innovationでは、重い飲料ケースの搬送、フォークリフト荷役、仕分けなどを機械へ移している点を高く評価します。
一方、生産性向上の成果が働く人の残業・休日・再教育・賃金へどう返ったかについては、設備別の公開が不足しています。
作業負担・危険の削減｜8／10
埼玉・明石の大型物流拠点では、自動倉庫、搬送設備、自動ピッキングなどを導入しています。
物流設備の一部では約1,500ケースを一括荷役でき、フォークリフト作業と比べてトラックへの積み込み・積み下ろし時間を約7割削減できます。
2025年には白州工場倉庫で、4本フォークタイプのトラック荷役対応自動運転フォークリフトが本格稼働し、製品製造から出荷までの全工程自動化を実現しました。
飲料ケースを人が繰り返し運ぶ工程を減らすことは、腰・肩への負担やフォークリフト接触リスク、繁忙期の人員不足を減らす方向に働きます。
一方、自動化前後の労災件数、歩行距離、重量物取扱量、必要人数の変化は十分公開されていません。
そのため8／10点です。
自動化前後の人時、重量物取扱量、事故件数まで公開できれば10／10点を検討できます。
商品・サービスの改善｜4／5
大型物流拠点と需給管理の改善によって、店舗ごとの需要に合わせた商品供給を自動化し、欠品と余分な在庫を減らしやすくしています。
飲料製造時の水・エネルギー原単位も改善を続けています。
一方、「綾鷹」「い・ろ・は・す」などの商品そのものの味、成分、ブランド開発は日本コカ・コーラ株式会社側の役割が大きいため、対象会社では製造・物流サービスの改善を中心に評価します。
そのため4／5点です。
改善成果の人間への還元｜2／5
物流自動化による作業時間削減は明確です。
しかし、グループでは2025年に離職者が1,149人へ増え、組織再編や雇用構造の変化も進んでいます。
自動化と人員変化を直接結びつける根拠はないため、「ロボット導入で○人を削減した」とは扱いません。
一方、自動化で仕事量を減らした企業なら、その成果が残業減少、休日、賃上げ、配置転換、再教育へどう返ったのかを示す必要があります。
2025年の平均所定外労働時間は14.4時間で、前年14.0時間から減少していません。
そのため2／5点です。
メガDCや自動フォークリフトごとに、削減人時、配置転換人数、再教育時間、残業減少を公開できれば3～4／5点を検討できます。
研究開発・現場改善の継続｜5／5
メガDC、自動運転フォークリフト、製造DX、データを使った需給管理などを複数年にわたって進めています。
2025年の白州工場の自動運転フォークリフトも実証で終わらず、本格稼働へ移行しました。
単発の設備導入ではなく、製造・倉庫・輸送へ改善を継続展開しているため5／5点です。
自動化・AI導入後の雇用状況
自動倉庫、自動ピッキング、自動運転フォークリフトなど、省人化技術は大規模に導入されています。
同時にグループの従業員数や法人構成には大きな変化があります。
一方で、製造オペレーターやSCM職などの採用自体は現在も続いています。
今回の公開情報では、自動化によって不要になった作業を担当していた社員について、「何人を配置転換したか」「何人を再教育したか」「何人が退職したか」を設備別に追うことはできません。
自動化そのものは高く評価できますが、省人化後に人がどう扱われたかの透明性には改善余地があります。
Protection｜22／25
Protectionはこの会社の最大の強みです。
複数工場、大型DC、BCP、危機シミュレーションに加え、2026年熊本地震で工場が停止した後も飲料供給を続けた実績があります。
災害への備え・訓練｜5／5
グループは事業継続計画を整備し、リスクを少なくとも四半期ごとに評価しています。
危機管理リーダー向けには少なくとも年1回、対話型シミュレーションを実施しています。
例えば地震で工場と物流拠点が同時に被災した場合でも、あらかじめ代替拠点や意思決定手順を訓練していれば、どこから商品を出すかをゼロから決める時間を短縮できます。
計画、定期訓練、実災害での対応まで確認できるため5／5点です。
生産・物流・調達の代替｜4／5
17工場と複数の大型物流拠点を持ち、地理的に供給網を分散しています。
2026年熊本地震では熊本工場が停止しても、別の供給体制を組みながら自治体への飲料供給を続けました。
一方、17工場すべてが同じ商品・容器を作れるわけではありません。
主要商品ごとの代替工場、代替可能率、切替所要時間は公表されていません。
そのため4／5点です。
主要商品について第二工場と代替率・切替時間を公開できれば5／5点を検討できます。
サイバー防衛・情報保護｜3／5
サイバーセキュリティとシステム障害を主要リスクとして位置づけ、予防的な脅威特定、シミュレーションテスト、社員教育などを実施しています。
飲料会社では、製造設備が動いていても受注・在庫・配送システムが止まれば店舗へ商品を届けられません。
一方、対象会社単体のMFA適用率、SOC監視範囲、重大サイバー事故件数、主要システムのRTO・RPOは公開情報が不足しています。
そのため3／5点です。
具体的な防御導入率、重大事故件数、復旧訓練時間まで公開できれば4～5／5点を検討できます。
供給継続・復旧能力｜5／5
2026年熊本地震では熊本工場を安全確認のため停止し、その後操業を再開しました。
停止中も避難所や自治体へ飲料を供給し、8月6日には熊本県へ計61,824本を供給しています。
工場停止、代替供給、操業再開という一連の流れを実災害で確認できるため5／5点です。
危機時の市民への対応｜5／5
熊本地震では飲料に加え、熊本工場の井戸水を熊本市民へ提供しました。
例えば断水して水が不足した場合、通常は製造に使う水源を自治体と連携して市民へ開放できます。
通常の商品・工場資源を実際の市民支援へ切り替えた実績があるため5／5点です。
良いニュース・最近の前向きな動き
直近では、物流自動化、安全指標の改善、熊本地震対応、女性管理職比率の改善が前向きな動きです。
この企業の商品を選ぶことは、日常の飲料供給に加え、重い荷役を機械へ移し、災害時にも水分を届けられる供給網を需要面から支えることにつながります。
2025年 白州工場で自動運転フォークリフト本格稼働
白州工場倉庫で、トラックへの荷役まで行える4本フォークタイプの自動運転フォークリフトが本格稼働しました。
製品製造から出荷までの全工程自動化を実現し、人がフォークリフトを運転して繰り返し積み付ける工程を減らします。
重量物を大量に扱う飲料物流では、荷役時間と接触・挟まれリスクを機械側へ移すことにつながります。
2025年 女性管理職比率10％目標を前倒し達成
会社は2025年末までに女性管理職比率10％という目標を設定していましたが、2025年3月に前倒しで達成しました。
男女同水準にはまだ遠いものの、実際の登用結果が改善している点は評価できます。
2024・2025年 死亡労災0件を継続
グループ死亡労災は2023年2件から、2024年0件、2025年0件へ改善しました。
2023年の死亡事故を消すものではありませんが、死亡0を2年継続したことは再発防止後の結果として評価できます。
2026年 熊本地震で6万本超を追加供給
8月6日には「い・ろ・は・す」21,504本、「アクエリアス」20,736本、「爽健美茶」19,584本を熊本県の物資集積拠点へ届けました。
工場が被災しても生活物資を届け続けたため、BCPが実際の災害で機能した事例です。
悪いニュース・問題となった動き
最大の課題は、死亡労災、品質回収、雇用再編です。
これらが改善されなければ、安定供給や生産性向上の裏で、製造現場の安全や働く人の雇用へ負担が残ります。
2023年 京都工場で死亡労災
2023年にはグループで死亡労災2件が発生し、京都工場では社員が機械に挟まれて死亡する事故が起きています。
2024年、2025年には死亡0へ改善していますが、重大事故の再発を長期に防げているかを継続確認する必要があります。
2025年 「綾鷹」約8万8千ケースを自主回収
蔵王工場製造の「綾鷹」650mlPETで異なる味がするなどの指摘があり、約8万8千ケースが自主回収となりました。
公表時点で健康上の懸念を示す兆候は確認されていません。
それでも飲料を直接口にする利用者にとって、大量の商品が出荷後に回収された事実は品質管理上の課題です。
自動化と雇用変化の関係が見えにくい
大型物流拠点、自動運転フォークリフトなど、省人化設備は急速に増えています。
同時に2025年はグループ離職率9.1％、離職者数1,149人となっています。
自動化と離職を直接結びつける根拠はありません。
だからこそ、効率化で人の作業が不要になった後に、その社員をどこへ配置し、どのような再教育を行ったのかを公開することが重要です。
総合評価と、これから改善してほしいこと
現在77点・シビックランクBです。
次のAランクは80点からなので、あと3点必要です。
飲料供給と災害対応は非常に強く、Innovationでも具体的な自動化成果があります。
総合点を抑えているのは、死亡労災という重大なSafety課題と、自動化による生産性向上が働く人へどう返ったかの透明性です。
死亡・重篤災害0を長期継続する｜労働安全・健康 6→8点
現在は6／10点です。
2024・2025年の死亡0は改善ですが、2023年には死亡労災2件があり、2025年の社員LTIFRも0.98です。
全工場で設備の本質安全化、ロックアウト・タグアウト、非定常作業の再点検を進め、死亡・重篤災害0を3年以上継続し、社員LTIFRを0.5以下へ下げられれば8／10点を検討できます。
＋2点で総合77→79点です。
参考企業は旭化成株式会社です。当サイトの現行審査では、国内グループの休業度数率0.29、死亡災害0を確認し、「労働安全・健康」を8／10点としています。
飲料製造と化学製造では危険の種類は異なりますが、重大事故0と低い災害率を結果として示すという点は参考になります。
自動化の削減時間を人へ返す｜改善成果の人間への還元 2→3点
現在は2／5点です。
物流設備では荷役時間を約7割削減でき、自動運転フォークリフトも本格稼働しています。
一方、2025年の平均残業は前年14.0時間から14.4時間へ増えており、全社的に「自動化したから残業が減った」という結果はまだ示せません。
メガDCや自動フォークリフトごとに削減人時、再配置人数、再訓練時間、残業減少、休日増加を公開し、「自動化後に人がどう良くなったか」を確認できれば3／5点を検討できます。
＋1点で総合77→78点です。
参考企業は旭化成株式会社です。当サイトの現行審査では生成AIで月2,157時間の削減を公表し、同時期に総実労働時間減少、有休取得率上昇、給与増加も確認できるため、「改善成果の人間への還元」を4／5点としています。
次のAランクへ上がるための具体例
| 改善項目 | 企業が実行する内容 | 達成条件 | 現在点→改善後 | 加点 |
|---|---|---|---|---|
| 労働安全・健康 | 全工場の設備本質安全化、非定常作業・LOTOの再点検 | 死亡・重篤災害0を3年以上、社員LTIFR0.5以下 | 6→8 | ＋2 |
| 改善成果の人間への還元 | 自動化後の削減人時・再配置・再訓練・残業減を公開 | 主要自動化拠点で残業減少と雇用移行を定量確認 | 2→3 | ＋1 |
| 合計 | 77→80 | ＋3 |
この2項目を実際に改善できれば、77点から80点となり、シビックランクAへ上がります。
つまりAへの最短ルートは、物流設備をさらに増やすことではありません。
すでに導入した自動化で働く人の事故と残業を実際に減らし、重大労災を長期ゼロへ近づけ、その成果を社員へどう還元したかまで公開することです。
出典一覧
1．コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社「会社概要・事業情報」
2．コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社「ESG関連データ」
3．コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社「リスクマネジメント」
4．コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社「白州工場倉庫 自動運転フォークリフト本格稼働」2025年5月9日
5．コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社「女性管理職比率10％を早期達成」2025年5月30日
6．コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社「令和8年熊本地震 熊本県へ約6万本の飲料供給」2026年8月7日
7．クロネコヤマト リコールドットjp「綾鷹650mlPET」
8．フーズチャネル「コカ・コーラ製造『綾鷹』650mlPET 一部異なる味」
9．Indeed「コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社 社員クチコミ」
10．転職会議「コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社」
11．Google Drive内「旭化成株式会社」最新企業審査
12．シビックマーケット旧版「コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社の企業審査」
シビックランクの基準
| シビックランク | 点数 |
|---|---|
| S | 90～100点 |
| A | 80～89点 |
| B | 70～79点 |
| C | 60～69点 |
| D | 50～59点 |
| E | 40～49点 |
| F | 20～39点 |
| G | 0～19点 |
コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社は77点のため、今回のシビックランクはBです。
情報ランクの基準
| 情報ランク | 基準 |
|---|---|
| S | 公的機関、裁判所、規制当局、独立した第三者機関の調査・監査・検証・認証など、内容そのものに独立した裏づけがある情報 |
| A | 企業公式資料、採用情報、公式声明・SNS、氏名・役職・立場を確認できる公表情報 |
| B | 従業員・元従業員の口コミ、一般SNS、匿名掲示板など、発信者との関係を独立に確認しにくい情報 |
公的なリコール・労災資料などはS相当として重視します。企業公式のESG、採用、ニュースリリースはA、Indeed・転職会議などの口コミはBとして扱い、対象法人・年度・職種・拠点を区別して使用します。
